A-estratégia-de-remuneração-da-Equipe-de-Expansão

A estratégia de remuneração da Equipe de Expansão

“Franquia é sucesso garantido”. “O Franqueado vai trabalhar menos fazendo parte de uma Rede de Franquias”. “Você vai ter alguém para ajudar a resolver a sua vida”. Essas são algumas das ilusões vendidas ao longo do processo de expansão de algumas redes. Ou, “vamos vender Franquias porque precisamos da taxa inicial para equilibrar nossas contas” – esse deve ter sido o argumento que alguns profissionais também já devem ter ouvido para justificar a expansão de outras tantas marcas.
As afirmações acima representam alguns equívocos cometidos e que, infelizmente, podem ter norteado (ou ainda norteiam) a venda de Franquias no mercado de franchising. Algumas redes, infelizmente, começam a se expandir pelos motivos errados. E, na maioria desses casos, o profissional de expansão é cobrado e estimulado com base em comissionamento bastante agressivo (e praticamente na totalidade dos casos, sem qualquer tipo de relação com o desempenho do futuro Franqueado, mas apenas baseada na venda de mais uma unidade).
Até que ponto isso vale a pena? Até que ponto as redes vão estimular a venda de Franquias, mesmo para candidatos sem o perfil adequado, seja em termos de disponibilidade de investimento e/ou de capital de giro, seja em termos de competências necessárias? Os profissionais de expansão devem ser estimulados a vender para qualquer um? Ou eles devem ter uma remuneração compatível com uma venda menos agressiva para que tenham a tranquilidade de buscar apenas aqueles com os quais é possível ter segurança em crescer?
O que é o adequado a se esperar? Dizer que uma rede só deve se expandir com base em candidatos totalmente dentro do perfil chega a soar, até certo ponto, como ingenuidade. Se fôssemos aguardar identificar apenas candidatos ideais, o sistema de franchising não teria crescido como cresceu e nem nosso mercado teria a força que possui hoje. Mas, então, o que faz sentido?
A acuracidade do processo de expansão está muito relacionada ao nível de maturidade da Franqueadora. Sim, muitas redes, inicialmente, dependem das taxas de Franquia para bancar suas contas (ou, ao menos, tais taxas têm, sim, uma certa relevância na construção de seus resultados financeiros). O que a Franqueadora que está neste estágio precisa é saber dosar o seu grau de “flexibilidade” quanto ao perfil adequado. E buscar se estruturar em termos de suporte para minimizar os efeitos de uma seleção não perfeita.
Mas o fato é que muitos Franqueadores levam um tempo até sentir o real significado de uma escolha inadequada “casada” com uma falta de estrutura totalmente apropriada. De acordo com a Pesquisa de Benchmark realizada pela Praxis Business sobre as práticas de Gestão em Redes de Franquias (set/2015) e publicada na Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios (Dez/15), algumas das
principais dificuldades apontadas pelos Franqueadores ainda têm sido a falta de alinhamento dasexpectativas entre Franqueados e Franqueadores e a baixa rentabilidade das unidades franqueadas.
Naturalmente, existe uma série de fatores que justificam essas dificuldades, mas certamente um processo de expansão não tão rigoroso pode estar na origem das mesmas. Vejam só: de acordo com a pesquisa realizada, apesar de quase metade das redes aceitarem que os novos Franqueados assumam financiamentos para levantar o capital quando de sua entrada na rede, pouco se investe
na educação financeira e empresarial dos mesmos. Apenas dois terços das redes entrevistadas para a realização da pesquisa oferecem treinamentos de Gestão Financeira e somente metade das redes pesquisadas ministram capacitações relacionadas à cultura empresarial.
Já ouvi profissionais de algumas das maiores redes do Brasil dizerem: “agora a nossa diretirz é escolher bem os Franqueados. Temos que ter certeza de que quem entrar irá performar”. Não será esse o caminho natural da maturidade? Depois de ultrapassar a casa de mais de mil unidades, dá para julgar como certo ou errado o discurso desse executivo? O sistema de Franchising brasileiro ainda está caminhando rumo à profissionalização. São quase 3 mil Franqueadoras no Brasil – certamente algumas estão bastante avançadas, mas centenas de outras ainda estão tateando no escuro, guiadas por mitos ouvidos com relação às vantagens e facilidades do sistema de Franquias.
“Crescer com o dinheiro dos outros” é tentador, mas é também um risco. Ao aceitar um Franqueado com o perfil inadequado dentro de sua rede, o Franqueador está assumindo um compromisso que o vincula, em geral, por 5 anos a este novo parceiro. O Franqueador iludido com as facilidades do sistema também ilude seu parceiro com facilidades que não correspondem à realidade. Por isso, muitas vezes, enquanto Gestora Comercial da Praxis Business, atendendo a empreendedores ansiosos por transformar seus negócios em Franquia, busco questionar alguns pontos para entender seus reais motivos, para compreender o sucesso que eles dizem querer multiplicar. Representando uma empresa de consultoria e treinamento que busca contribuir com o aperfeiçoamento do sistema, devo admitir que, em certas ocasiões, temos que declinar do serviço e “dispensar” nosso prospect.
Cabe a mim orientá-lo quanto aos passos a serem trilhados antes de pensar em querer franquear, alertá-lo quanto às obrigações escondidas por trás de um contrato de Franquia, estimulá-lo a buscar uma rentabilidade minimamente interessante antes de pensar em replicar seu negócio. Tudo isso para não deixar que se multipliquem os casos de Franqueadores que querem crescer a qualquer custo. Tudo isso para não mais ouvir da boca de um Franqueador iniciante acerca de seu executivo de expansão: “ah, Fulano é ótimo! Ele vende até gelo para esquimó!”. Tudo isso para não mais ver profissionais de expansão, estimulados por comissões agressivas, “darem tiro para tudo quanto é lado”.
Não sejamos ingênuos a ponto de esperar que tudo deve ser perfeito para que se inicie uma expansão. Mas saibamos a estrutura mínima para uma rede crescer de forma séria e com maiores chances de atingir e multiplicar o sucesso. E, ainda, saibamos avaliar como estruturar melhor o sistema de remuneração dos profissionais de expansão atrelando a algum tipo de performance inicial de operação do negócio, a fim de gerar maior engajamento na venda bem sucedida de uma Franquia.

Carla Chimeri é Gestora Comercial da Praxis Business