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Insights do Maior Evento Mundial Sobre Treinamento & Desenvolvimento para o Franchising & Varejo Brasileiro

De 17 a 20 de maio de 2015 aconteceu em Orlando (Flórida-EUA) o maior congresso mundial de Treinamento & Desenvolvimento de pessoas. Trata-se da ATD ICE anual (Association for Talent Development – International Conference & Exposition), onde estivemos presente a fim de verificar quais as novidades que podem ser aplicadas nas Redes de Franquias & Varejo brasileiras.

O evento contou com mais de 10.500 participantes, mais de 400 palestrantes para realizar aproximadamente 300 sessões (palestras, workshops, estudos de caso, painéis, etc.), além de contar com uma feira de exposição com mais de 400 fornecedores de soluções para desenvolvimento de talentos. As sessões foram divididas em dez segmentos (tracks), para que as pessoas possam priorizar os assuntos que mais lhes convém. A delegação internacional brasileira foi a 5a maior com 146 participantes, os quais se reuniram duas vezes ao longo do evento para discutir os aprendizados das sessões.

O tema do evento foi EMPODERAR AS PESSOAS PARA DESENVOVLER TALENTOS NO TRABALHO e o slogan trabalhado que dá sentido a este tema foi JUNTOS PODEMOS CRIAR UM MUNDO QUE TRABALHA MELHOR, o que mostra uma grande preocupação com o desenvolvimento das pessoas e com a qualidade de vida, sem perder o foco na performance.
Após participar de diversas sessões do evento e analisar criticamente o que foi trabalhado, pudemos perceber quais foram os principais insights do evento, que trago abaixo com uma visão adequada as Redes brasileiras.

A educação no futuro e seus impactos

A modelo formal de educação que temos hoje está baseado em premissas obsoletas. Hoje todas as pessoas aprendem os mesmos assuntos que pertencem a um currículo padrão e da mesma forma, com aulas expositivas com professores especialistas no assunto. Porém hoje as necessidades de aprendizado, tanto de conteúdo como na sua forma, são bem diferentes. Se a função de uma pessoa nunca vão usar determinados conhecimentos, porque aprendê- los? Isso é perda de tempo e torna a educação “enfadonha”. Os conhecimentos que um Consultor de Campo & Negócios precisa não necessariamente serão os mesmos que os do Gerente de Loja, então é preciso olhar criticamente e definir claramente quem vai aprender o que.

Da mesma forma, existem pessoas com perfil de aprendizagem diferentes, uma vez que as pessoas são diferentes. O professor de psicologia cognitiva de Harvard Howard Gartner há muito tempo nos diz isso com o conceito de inteligências múltiplas, então a forma de aprender deveria ser diferente para cada pessoa. Portanto, chegamos a conclusão que é preciso inovar na educação e atender às necessidades individuais de aprendizado. A forma de ensinar um vendedor de loja é diferente da forma de ensinar um franqueado.

Uma tendência apontada já com experiências de sucesso são os “ambientes de aprendizagem auto organizados”, que consistem em uma sala equipada com computadores conectados à internet, onde as pessoas tem liberdade de pesquisar e aprender por si só, com um auxílio mínimo de um tutor. A ideia, baseada nos estudos do Professor indiano Sugata Mitra, é que as pessoas não precisam de um método de aprendizagem formal para aprender, e que se o acesso às informações for disponibilizado as pessoas são capazes de criar seus próprios métodos de aprendizagem e aprender sozinhos até mesmo conteúdos complexos, uma vez que uma menina indiana de 12 anos conseguiu aprender algo sobre a biotecnologia da replicação de DNA somente tendo acesso à internet.

Como benefício adicional, ao desenvolver seus próprios métodos de aprendizagem as pessoas estarão exercitando sua capacidade de usar a criatividade e gerar inovação, o que o modelo educacional formal suprime por já proporcionar um modelo fechado. Sendo assim, o uso da tecnologia na educação e novos métodos que utilizem criatividade são realidades e devem cada vez mais fazer parte da vida educacional as pessoas. Já percebemos a tendência das Redes de Franquias & Varejo na adoção de intranets, sistemas LMS (Learning Management System) e até mesmo TV Corporativa para atender a esta realidade.

E como o conhecimento está disponível para consulta, não faz sentido mensurar aprendizagem por meio de provas sem consulta, uma vez que as pessoas podem carregar a biblioteca em suas mãos, dentro de um smartphone. Além disso, percebemos que o papel do professor atualmente deve ser mais de moderação e facilitação e menos de instrução, sendo um verdadeiro “provocador” da curiosidade intelectual das pessoas, para que estas procurem as respostas. Por que não pensar em ter os manuais da Franquia disponíveis para consulta da loja? Poderia ser um caminho a seguir.
Portanto a competência dos professores de despertar a curiosidade ao invés de passar informações e a competência de saber explorar dos alunos ao invés de saber memorizar dados se faz muito mais relevante.

Treinamento como processo e com foco na performance

Em grande parte das sessões das quais participei houve um ponto unânime: é preciso definir os objetivos de um programa de capacitação ANTES de desenvolvê-lo. Apesar de parecer óbvio, na prática percebemos que muitas redes negligenciam esta premissa. Além de definir antes os objetivos, é preciso entender a hierarquia dos objetivos, ou seja, primeiro é preciso entender quais as necessidades da empresa como um todo, depois é preciso entender quais as necessidades de performance e, por último, desdobrá-las nas necessidades de performance das pessoas. Ou seja, para definir os objetivos de aprendizagem de um programa de capacitação para determinado grupo de pessoas, é preciso saber ANTES quais os objetivos da empresa, pois isso garante o alinhamento do programa com a estratégia da empresa.

Olhando um programa de capacitação como um processo, onde existem atividades antes, durante e depois da aplicação das aulas, ficou claro que o gestor tem um papel protagonista neste processo, principalmente nas atividades ANTES das aulas, para a determinação dos objetivos e dos indicadores que serão mensurados, e também DEPOIS do programa, pois ele é o responsável por cobrar que os objetivos sejam atingidos nos níveis de performance planejados. Um dos motivos de não atingimento dos objetivos traçados é exatamente a falta de envolvimento do gestor antes do programa e a cobrança dos resultados por parte do gestor depois do programa, o que não muda a necessidade de que as aulas tenham que ser bem executadas e os participantes estejam engajados e dispostos a aprender. Seria pouco efetivo uma Franqueadora oferecer determinado programa de capacitação se não houver um acompanhamento futuro por parte dos Consultores de Campo & Negócios.

Olhando o desafio de maximizar a retenção de conhecimento dos participantes de uma capacitação, percebemos que grande parte dos programas apresentados já contemplam o conceito 70 | 20 | 10, que apesar de não ser uma regra geral matematicamente comprovada, é um referencial válido e amplamente aceito pelos especialistas em aprendizagem. Este conceito diz que uma pessoa, em média, aprende 10% por meio de aula formal, 20% ao discutir os conteúdos informalmente com outras pessoas (social learning), e 70% no momento que vai usar o conhecimento na prática. Embora os percentuais possam variar em diferentes empresas e segmentos e não ser exatamente estes, a proporção tende a ser próxima a esta. Este fato comprova a importância do acompanhamento do treinamento após a capacitação, onde os participantes deveriam ter um suporte quando tiver dúvidas a respeito do que foi aprendido até mesmo no momento que for usar o que foi aprendido, a fim de conseguir atingir todos os níveis de aprendizagem apontados por este conceito. Novamente, os Consultores de Campo & Negócios e os Supervisores de Loja (no caso de Multifranqueados) tem um papel importante nesta atividade.

ROI de Treinamento

Após entender que os objetivos devem ser traçados antes, é preciso saber que existem cinco níveis de mensuração de resultados de um programa de capacitação, conforme segue.

• Reação: mede a satisfação dos participantes com o programa
• Aprendizado: mede o quanto os participantes aprenderam do conteúdo transmitido
• Comportamento: mede o quanto os participantes internalizaram os comportamentos e estão aplicando de fato o que foi aprendido
• Resultado: mede se os níveis de performance definidos para os indicadores de negócios foram atingidos
• ROI: mede se houve retorno sobre o investimento realizado no programa de capacitação.

Após assistir várias sessões sobre o tema, outro fato unânime é a visão de que os níveis mais importantes são os últimos (comportamento, resultado e ROI), a ponto de especialistas sugerirem que, se houver limitação de orçamento para mensuração de resultados, que estes níveis sejam contemplados e os primeiros sejam descartados. A explicação é simples, os primeiros níveis são MEIOS para atingir os últimos, que são o FIM (de finalidade) esperado pela alta gestão.

Então existe a necessidade de, antes do programa ainda na etapa de planejamento, se definirem os indicadores de todos estes níveis com suas respectivas metas, a fim de mensurar após o programa se todos os objetivos foram cumpridos. Se houverem objetivos que contemplam as Unidades da Rede, existe uma etapa de alinhamento com Franqueados para garantir a adesão aos objetivos traçados.

Analisando criticamente o nível do ROI de treinamento, percebemos a necessidade de se isolar o impacto do programa de capacitação de outras variáveis que eventualmente podem impactar (positivamente ou negativamente) os indicadores de resultado e ROI, como por exemplo mudanças de preços, alterações na economia ou ações similares. Para isso existem vários métodos para isolar o impacto do treinamento, sendo que a criação de grupos de controle para comparação estatística é um método que tende a mostrar um resultado muito fiel à realidade, uma vez que você define um grupo de pessoas (ou lojas) que receberá o treinamento e compara seus resultados com os resultados de outro grupo similar que não receberá o treinamento, evidenciando assim qual foi o impacto do treinamento, uma vez que todas as demais variáveis continuaram as mesmas para os dois grupos. Como exemplo em Redes de Franquias & Varejo, é possível comparar o indicador “vendas mesmas lojas” (same store sales) de dois grupos de lojas e compará-los.

A partir destes números é possível calcular o ROI de treinamento, que vem a ser o benefício financeiro gerado pelo programa (B$) em relação ao custo financeiro para executar o programa (C$), que é calculado por meio da seguinte equação: ROI = {[ B$ – C$] / C$ } * 100.

Para exemplificar, se um determinado programa de capacitação gerou como Benefício R$ 90.000,00 e o custo para sua realização tiver sido R$ 50.000,00 o ROI será de 80%, o que quer dizer que para
cada R$ 1,00 investido no programa a empresa obteve R$ 1,80 como retorno. Daí a importância de se certificar que o benefício veio realmente devido a realização do programa.

Uma informação relevante é que já existe caso prático de aplicação deste conceito em Rede de Franquias brasileira, onde o ROI superou 200%. Esta informação é valiosa não somente por evidenciar o retorno que se obtém por meio dos treinamentos, mas também para facilitar a tomada de decisão dos executivos das empresas em futuros investimentos em capacitação.

Culturas Vencedoras

A importância de se criar uma cultura vencedora nas empresas ficou evidente com a informação de que a palavra CULTURA foi o termo mais pesquisado em 2014 no importante dicionário online americano Merriam Webster. O que ficou evidente é que as empresas com culturas vencedoras criam sua cultura intencionalmente por meio de ações planejadas e executadas, e que esta cultura está intimamente ligada aos valores praticados (e não somente comunicados). Em uma Rede de Franquias, lembramos que, além da Cultura da Marca, é preciso levar em conta também que existe a Cultura dos Franqueados, uma vez que estes não são todos iguais, não agem de foram igual e muitas vezes não pensam de forma igual. É um desafio adicional, mas se for bem trabalhado é possível até mesmo aumentar o nível de engajamento da rede.

Basicamente, cultura pode ser entendida como o comportamento coletivo das pessoas da empresa, suas normas e valores falados e não falados. Este conjunto de comportamentos e valores tem grande impacto na capacidade da empresa de executar uma estratégia, pois como disse a especialista Catherine Nelson, “a estratégia é a semente e a cultura é o solo”, que vem a ser uma visão complementar da frase de Peter Drucker, que disse que “a cultura come a estratégia no café da manhã”. Em outras palavras, não dá para ter uma rede boa com uma cultura ruim, a cultura tem impacto profundo no sucesso do negócio. E percebe-se se a cultura é boa quando existem evidências na empresa dos principais atributos as culturas vencedoras, que são confiança, respeito, colaboração e pessoas sorrindo, na Franqueadora ou Matriz e também nas Unidades da rede.

Invariavelmente, empresas com este perfil atingem os resultados, que é a principal característica das empresas com cultura vencedora.

Uma empresa alcança este estágio por meio de líderes confiáveis e colaboradores efetivos. O papel da liderança é chave, pois segundo Ram Charan a cultura de uma empresa é formada pelo comportamento coletivo de seus líderes, daí a importância destes serem confiáveis e alinhados ao que se espera em termos de comportamentos das pessoas. E líderes confiáveis possuem duas características importantes, que são a competência (em termos de habilidades e resultados atingidos) e o caráter (em termos de integridade, empatia e intenção). O primeiro passo para se desenvolver uma cultura vencedora, é trabalhar seus líderes para que estes apresentem estes atributos e, a partir da disseminação de seus comportamentos, gerem uma organização vencedora.

Portanto, para desenvolver uma cultura vencedora é preciso estar atento a cinco pontoschave:

• A empresa possui valores atraentes

• Os valores são reforçados em todos os processos e sistemas da empresa

• Lideres são confiáveis e bem intencionados

• Todos são treinados, engajados e responsáveis (accountable)

• A cultura é desenvolvida em uma abordagem de longo prazo

Leonardo Marchi é Sócio-Diretor da Praxis Business