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O Papel das partes na construção de uma Rede de Sucesso

“Ao franqueado cabe a execução com excelência.” Quando falamos do papel das partes numa relação de franchising, a afirmação anterior parece óbvia, correto? Infelizmente, como diriam os mais internéticos, “só que não”! (#sqn)

O franchising ainda é cercado de alguns mitos. E um deles é de que o franqueado não precisa se esforçar muito para ter sucesso em seu próprio negócio. “Ah, a franquia é garantia de resultado”. Ou, “vou abrir meu próprio negócio para não precisar trabalhar muito”. Nós, profissionais do segmento, sabemos que a coisa não é bem assim. O problema é que algumas franqueadoras, infelizmente, exploram esses mitos e aproveitam-se da ilusão com a qual alguns candidatos batem às suas portas em busca da resposta para a realização de seus sonhos.

O franqueado é um empresário. E como tal, tem que suar muito para obter lucro em seu negócio. Assim, cabe a ele a operação e a gestão de sua unidade, esforçando-se para performar com o máximo de eficiência.

À franqueadora cabe selecionar os candidatos e transferir todo o know-how acumulado ao longo de sua existência, prestando suporte à sua rede. E não assumindo para si a responsabilidade integral pelo sucesso do negócio – cabe a ela também esclarecer aos franqueados qual deve ser sua responsabilidade na condução de sua franquia. E portar-se dessa forma. Isso significa, por exemplo, quando de uma visita de um consultor de campo a uma unidade franqueada, este deve atuar no sentido de formar e instruir o franqueado e não de simplesmente realizar as atividades por ele. Isso acontece muito em algumas redes onde essa divisão dos papéis está desequilibrada – o franqueado fica esperando algum profissional da franqueadora visitá-lo para fazer com que as coisas aconteçam. E isso implica que, em não havendo visitas, o resultado não acontece porque simplesmente as ações não são postas em prática.

Agora, imagine uma rede que cresceu rápido demais. Imagine uma área de suporte que ainda não se estruturou completamente. Imagine franqueados acomodados, confortavelmente aguardando seu consultor visitá-lo para cobrar as metas de sua equipe e instruir seus colaboradores na execução de suas tarefas. Essa é a imagem do caos! O problema é que, no começo, o caos pode ainda estar
encoberto, pois, por ter poucas unidades, a franqueadora ainda consegue dar conta de visitar os franqueados com uma frequência relativamente alta. No entanto, temos uma bomba relógio em mãos. A partir do momento em que a rede cresce e as visitas começam a se tornar mais espaçadas, os resultados deixam de acontecer – e os franqueados começam a ficar insatisfeitos. E começam a
cobrar o franqueador.

As relações dentro do sistema de franchising ainda se encontram bastante desequilibradas. Alguns pensam se tratar de uma relação de consumo, onde o franqueado é o cliente e o franqueador o fornecedor. E como nos foi incutido em nossa cultura que o cliente tem sempre razão, ora, o franqueado está sempre certo em suas reivindicações, cobrando e exigindo do franqueador, esperando os resultados se concretizarem dentro de sua franquia. Alguns, por outro lado, acham que a relação franqueado-franqueador pode ser associada a uma relação de subordinação, como que quase num vínculo empregatício – o franqueador, como chefe, deve mandar e o franqueado deve obedecer. Se o franqueador não der as diretrizes, o franqueado nada faz e fica no aguardo… Ambos os casos estão errados! O franqueado é um empresário e deve ser tratado como tal. E isso começa no processo de seleção. Um bom exercício é questionar os candidatos quanto à sua visão de como se distribui as responsabilidades para o sucesso da franquia. Se ele atribuir todo o peso aos papéis exercidos pelo franqueador (marca, modelo de negócio e suporte), eximindo-se de seu compromisso com a atuação local, certamente ele não está preparado para se tornar um franqueado. Vender uma franquia neste caso significa um alto risco.

Mas aí entramos noutra questão – o franqueador jovem ainda carece de taxas de franquia para bancar sua operação. E aí, neste caso: vende ou não vende a franquia para este candidato? “Ah, casa e depois faz dar certo…” Já ouvi isso antes. A maturidade do franqueador também é ponto fundamental. Justamente porque para fazer dar certo, ele se vê obrigado a fazer as coisas pelo franqueado. Mas eis que a equação não fechará nunca – das duas, uma: ou ele terá que ter uma estrutura inchada, com muitos consultores para dar conta do suporte e, nesta hipótese, a receita extra da taxa de franquia não será suficiente para bancar todo esse quadro de pessoal super dimensionado. Ou, outra possibilidade: ele não dará o suporte necessário, a rede não performará, seus franqueados ficarão insatisfeitos, a rotatividade de franquias será elevada, assim como a inadimplência de royalties.

Assim, chegamos à conclusão de que o correto alinhamento de papéis e de distribuição das responsabilidades depende da maturidade do franqueador. E, como a cultura de uma empresa se faz de maneira “top-down”, se o franqueador não estiver convicto dos limites de sua atuação, essa postura certamente se proliferará em sua equipe e, certamente, se espalhará pela rede. Franchising é coisa séria. Amadorismo e imaturidade têm seu preço – o franqueador que quiser crescer de forma sustentável tem que se preparar e ter visão de longo prazo. Do contrário, ficará correndo “atrás do próprio rabo”, cobrando sua equipe e todos se sentirão frustrados em não fazer o franqueado ganhar dinheiro. E o franqueado, de braços cruzados, decepcionados com o resultado que nunca veio (e, se nada mudar, nunca virá).

Carla Chimeri é Gestora Comercial da Praxis Business