Transformando a aprendizagem no Varejo

Como desenhar e implementar uma academia de treinamento em vendas para o Varejo? Este √© um assunto de meu maior interesse, pela viv√™ncia pr√°tica cotidiana de estruturar universidades corporativas em redes de franquias e varejo. Por isso, compartilho com voc√™ um case que chamou minha aten√ß√£o durante a ATD 2022, maior congresso global em treinamento e desenvolvimento humano que acompanho neste momento nos Estados Unidos, em Orlando. Aqui relato passo a passo da experi√™ncia da marca Swarovski para entendermos como promover a evolu√ß√£o das pessoas e do neg√≥cio pensando a empresa como um ecossistema. E te convido a refletir sobre como dois conceitos –¬†experi√™ncia e evolu√ß√£o¬†‚Äď podem nos ajudar na pr√°tica cotidiana de estruturar universidades corporativas em redes de franquias e varejo.

A experi√™ncia da Swarovski mostra que uma empresa est√° inserida em um ecossistema, formado pelo time interno, pelo mercado, pelos consumidores, pelos stakeholders. Hoje o desenvolvimento pessoal e comercial se d√° com o foco nessa totalidade das rela√ß√Ķes. E √© a Academia de Vendas que permite esse processo ocorrer de forma mais completa, pujante, unindo conhecimento tradicional e novo, possibilitando a evolu√ß√£o cont√≠nua das pessoas e do neg√≥cio.

A Swarovski implantou sua Academia Global de Vendas seguindo a tendência no Varejo de sair de uma atividade esporádica (treinamento como um evento) para um programa de treinamentos contínuos (a aprendizagem como um processo, um caminho a ser percorrido), conforme mostrou Daniel Jones, Head de Treinamentos de Vendas B2B. Inserida em um projeto mais global de Universidade Corporativa, uma Academia de Vendas foca no desenvolvimento e aprendizagem para apoiar os times de vendas a venderem mais e cada vez melhor, chegar aos resultados esperados, ter um método para bater metas.

Considerando ‚Äúacademia‚ÄĚ como um ambiente onde se exercita a aprendizagem em uma √°rea espec√≠fica de conhecimento, com uma finalidade definida, a Swarovski estruturou o programa agrupando temas conexos em ‚Äúilhas‚ÄĚ, iniciando em um n√ļcleo comum, por onde todos navegam, finalizando em duas possibilidades de desenvolvimento de carreira dentro da empresa, com trilhas desenhadas especificamente com esse prop√≥sito. √Ä medida em que o participante (sejam eles l√≠deres comerciais, supervisores, ou vendedores) passa pelas diferentes fases e √© aprovado, segue para a pr√≥xima que lhe interesse.

Vamos entender melhor essa jornada, esse desenho da Academia de Vendas:

Ela come√ßa com o ‚Äúonboarding‚ÄĚ, um embarque no ecossistema da empresa, onde o aprendiz explora mais a fundo sua miss√£o, princ√≠pios, cultura, valores. Na sequ√™ncia, conhece as fun√ß√Ķes espec√≠ficas do cargo, √© introduzido no programa de vendas e aprofunda o conhecimento sobre os produtos da empresa.

O pr√≥ximo passo √© o envolvimento com o cliente Swarovski, com as caracter√≠sticas dos produtos da marca, com as m√©tricas e indicadores (KPIs), visual merchandising e habilidades (skills) interessantes para a empresa.¬†Em seguida, se aprofunda o conhecimento sobre as especificidades desse mercado, com atualiza√ß√Ķes sobre tend√™ncias do varejo, novidades, sazonalidades etc.

O próximo conjunto de conhecimentos encaminhados pelas trilhas desenvolvidas terá dois destinos específicos, conforme a performance e o interesse do participante: gerente ou especialista em consultoria de vendas. Em ambas as áreas de atuação são oferecidos diferentes níveis de treinamentos para o desenvolvimento da carreira profissional.

√Č preciso, ainda, treinar os treinadores, ‚Äúcuidar de quem cuida‚ÄĚ. Por isso, os primeiros a receberem atualiza√ß√£o constante s√£o os pr√≥prios multiplicadores dos treinamentos. O suporte das lideran√ßas foi fundamental.¬†E depois de colocar o foco no colaborador, a Swarovski estabeleceu tamb√©m um compromisso com o consumidor. Desejam que os clientes sejam inspirados, leais √† marca. ‚ÄúIsso ajuda o consumidor?‚ÄĚ E assim as trilhas de aprendizagem tamb√©m levam em conta a forma como o cliente deve experimentar a marca atrav√©s da loja, do atendimento.¬†

O palestrante, Daniel Jones, explicou que o caminho da aprendizagem tem que ser flex√≠vel, e o aprendiz n√£o precisa seguir uma √ļnica trilha. Treinamentos virtuais em grupo, treinamentos com v√≠deos, autodirigidos, entre outros, s√£o bem-vindos.¬†Diversidade de formatos cria divers√£o e uma din√Ęmica mais leve, enfatizou.

Desde 2016 a Swarovski defende entre as melhores pr√°ticas o m√©todo do¬†blended learning, mesclando experi√™ncias de encontros ao vivo com e-learning, em uma variedade de formatos na plataforma de aprendizagem, como videoaulas (v√≠deos curtos, seguindo o m√©todo do microlearning), exerc√≠cios, iniciativas envolvendo coaching, e, claro, sistemas de gamifica√ß√£o, com reconhecimento e recompensas pelo consumo de conte√ļdos. E uma das iniciativas que mais engajam, nas palavras do especialista, √© a experi√™ncia de sala de aula, √© a instru√ß√£o virtual (ao vivo) que tomou seu lugar na pandemia.

Por fim, o especialista da Swarovski foi enfático ao dizer que treinamento, unindo o tradicional e o novo, não promove revolução, mas certamente é evolução. E para isso, acredito, é fundamental pensar cada vez mais o ecossistema da empresa e o processo de aprendizado como experiência.